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人力资源ppt图片下载

素材大小:
9.26 MB
素材授权:
免费下载
素材格式:
.ppt
素材上传:
lipeier
上传时间:
2019-03-14 16:52:10
素材编号:
226019
素材类别:
课件PPT
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人力资源ppt图片

这是人力资源ppt图片,包括了概述—调研,战略发展分析,组织运营及制度流程分析,组织结构分析,人力资源分析等内容,欢迎点击下载。

人力资源ppt图片是由红软PPT免费下载网推荐的一款课件PPT类型的PowerPoint.

重要说明 本文件专为客户使用 目录 项目组完成预定调研工作 在本阶段项目进程中,我们获取了大量的内外部资料,并进行 了严谨的分析研究。 中冶建设高新工程技术有限责任公司简介 中冶建设高新工程技术有限责任公司管理机构&经营机构简介 中冶建设业务快速发展, 特别是最近3年销售收入、利润增长很快,有力地推动了中冶建设的快速发展 三大业务板块的发展,还没有完全构建成战略清晰的三层业务链,未来3-5年内以房地产板块为主,主要依赖政府的保障性住房 中冶建设过去主要依靠明确的发展战略、中冶集团在资金和资源对中冶建设的支持获得了成功 同时,中冶建设在过往发展过程中也形成了自身的一些优势 绝大多数员工对中冶建设的发展前景充满信心 伴随着中冶建设的快速发展,企业内部在管理上也出现了矛盾,这些矛盾成为企业发展的阻碍 在未来发展过程中也将可能面临一些外在的威胁,这和内部矛盾都将可能成为中冶建设发展的制约瓶颈 根据前期调研,我们认为中冶建设目前需要解决的主要问题 战略管理层面 依据中冶集团的强大背景,领导班子对机遇的把握以及国家宏观政策,让中冶建设在短短的几年得到了快速发展,形成了目前三个主要的业务板块,水务板块、房地产板块、工程总承包,但三大板块中也因受国家目前宏观调控的影响,目前重点发展的业务是房地产板块。 实际上更为长远的、能抵御市场风险、政策风险的三层业务链体系还没有完全形成,还需要根据公司自身的资源和宏观环境进一步优化业务组合模式,以增加自身的抗风险能力。 管理运行层面 企业在短短几年内得到了快速发展,出现了内部流程不顺、管理不规范的问题,这些都已经成为制约企业快速发展的因素,所以优化管理运行流程、加强精确化管理,提高企业的运行效率,是实现企业战略目标的重要途径。 在企业迅速发展中,出现的人员急剧增加,也给管理水平的提升来带新的挑战。 人力资源管理 企业快速发展与人才资源管理体系匹配度的矛盾。 企业的快速发展与内部激励机制不足的矛盾,尤其是薪酬体系、绩效体系的不完善,造成吃大锅饭、干好干坏一个样、怕做事情的现象,影响员工的积极性和主动性,不能很好的激励员工,以此来支撑企业的发展目标的实现。 目前的薪酬体系,对内缺乏公平性、员工满意度比较低,形成了总部与各子公司的矛盾、领导和员工的矛盾、员工和员工的矛盾存在内部攀比的现象,严重影响员工的工作积极性,严重影响工作效率。 现有的人力资源现状无法支撑企业的快速发展,高端人才的引进以及内部人才复制和人才快速成长称为目前中冶建设在人才结构方面重要的矛盾点。 目录 战略宣贯到位,会提升员工的凝聚力和向心力 三大板块发展方向的定位,依据现有外部环境已经初步达成共识,房地产板块是未来发展的主要方向,也是我们实现经营目标主要来源 因此构建实现战略目标的保障机制和具体实施措施是中冶建设在实现战略目标重要任务 而战略实施,应贯彻纵向逐层分解的层次结构体系,以保障战略目标的落实和实现 目录 在几年的发展历程中,中冶建设业务组合不断深入和公司业务的不断拓宽,业务模式也由单一的模式转化为多业务种类的经营方式,随着业务的发展,建立扁平化的管理机构,提升公司管控能力和管理效率。 形成以三大板块及各职能部门、分子公司为主要组成部分的组织架构 现有组织体系可分为总体组织架构和项目管理架构两个层面 由于多元化的业务模式,子公司、分公司、项目公司同时并存在一个体系之间,在过去几年,中冶建设在资金、市场信息、品牌上给予各分子公司提出了帮助了支持 多元化的业务模式发展需要,公司为适应业务的发展成立了三大业务板块的管理部门,其定位上公司还没有形成没有统一一致的认识 尤其是现在三大板块的管理部门,其定位不够清晰,流程不顺,相配套的个别板块人员不够专业,所以很难发挥作用 同时由于房地产板块与工程总承包有项目合作关系,往往因为是同一个公司,但由于分属两个不同的部门,会出现一些矛盾,因此需要加强内部项目合作管理显的非常重要 在整体组织运行中,由于分管各个板块、各个区域的领导存在交叉现象,给各子公司、分公司信息传导不够明确,造成多头领导的现象发生 阻碍为了战略目标的困难:上下级执行力, 定计划、规划不能随意变化,变化太多,下面适应不了 一个考核办法考核三个板块,考核办法没有很严格的执行。 调查结果显示,中冶建设在人力资源管理、信息管理、成本管理、市场开拓与营销管理、战略管理、风险控制等比较薄弱 部门职能在一定程度上与战略脱节,一些关键职能缺失或职能发挥不充分 战略制定及实施实际上是为了更好的安排资源,中冶建设目前缺乏一个专门的部门或团队来承担战略管理这项职能 多元化的业务模式以及所处的行业特点,尤其是工程总承包和房地产板块经营特点,特点决定中冶建设必须加强风险管理,而目前该职能还没有充分发挥出来 而这些职能没有的发挥 重要原因是,缺乏有效的监督和考核、相应部门没有发挥应有的作用以及缺乏人才,管理水平不高。 项目管理体系还需要进一步提升,有些管理模块职能发挥不全,还有成长的空间 同时应加强项目经验的总结,通过规范的知识管理形成公司的优势资源,强化项目管理 调查结果显示,部门出现推委扯皮的主要原因是员工不愿意承担责任、怕挨批以及部门职责不清 目录 越级指挥削弱了下级的责任感和积极性 目录 没有定岗定编,岗位职责界定不清,因人而异,事随人走 制度制定缺乏可操作性,制度执行力比较弱 部门之间对口人员沟通不利,降低了组织效率 目录 组织结构模式借鉴 日挥(JGC)公司的发展历程 日挥的组织结构职能部门极度整合、精简,业务分类整合、职能分层次配置并得以强化 日挥职能部门的二级机构设置 日挥专业部门的二级机构设置 组织结构设计借鉴-----万科集团 万科集团及区域公司、城市公司的组织结构 万科集团总部结构和部门职责 组织结构设计借鉴-----金地集团 海尔地产组织结构图(最新) 目录 通常企业会根据自身的特点和发展阶段从常见的组织模式中选择一种或几种模式的混合体 尽管各企业的组织结构形式有所不同,但集团型公司对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现 管理控制职能行使方式的选择取决于各种内外部影响因素 根据影响因素的不同组合,我们又可以形成多种企业类型 每种类型的企业都有对应的管理控制模式以及总部的定位 一般企业会采用以下三种不同战略,即战略控制型、财务管控型、操作型管控 依据着三种母子公司管控形式,以及各个板块的关联度和各板块的特点,我们重点提取了三个重要因素,战略重要度、业务主导度、管理成熟度来设计公司对三个板块的管理方式及管理模式 依据着三种母子公司管控形式,我们重点提取了三个重要因素,战略重要度、业务主导度、管理成熟度 优化建议: 现阶段仍沿用“职能制”,强化公司在房地产板块 的职能发挥和管控,加强中冶建设在房地产链条中的关键环节的管控,突出房 地产板块在战略中的地位,从结构调整方向加强为房地产板块服务 优化建议1:仍沿用“职能制”,强化公司在房地产板块的职能发挥和管控,目前的职能部门设置不动,加强房地产板块的职能,重点是专业支持、过程监督和检查 目 录 员工队伍现状分析的维度 我们建议,未来公司对员工队伍现状分析,可以从以下几个方面进行分析 员工数量与结构分析:中冶建设员工队伍学历层次较高,但工程技术类占比不是很高 员工数量与结构分析:年龄分析 员工技能分析,通过人均收入和人均利润分析 目 录 目 录 表现2: 对待目前收入,与同行业相比,大多数员工不满意,外部不公平感强烈 表现3:对待目前收入,与同地区相似岗位相比,员工满意度低,薪酬竞争力不足 表现4:对待目前收入,与自身工作付出相比,员工自我不公平感较强烈 目 录 未来薪酬设计思路 薪酬管理是建立在科学的岗位评价上的岗位工资制,是现代企业激励 员工的基本手段 未来薪酬设计步骤 1. 岗位评价---内部公平的基础 4. 确定薪酬战略(示例) 7. 套档模型(示例) 8. 薪酬试算(示例) 目录 绩效管理是一个完整的闭环,考核只是其中的一环,任何一个环节的缺失都会影响绩效管理的效果 调查结果显示考核与激励机制不完善已经成为制约中冶建设发展的首要内因,人力资源储备不足,专业人才缺乏也是面临的一个问题 调查结果显示中冶建设面临的主要的问题激励体系及高素质技术人才和管理人才的缺乏 绩效管理主要表现在以下几个方面 公司已经建立了一套绩效考核管理制度,但执行力度不大,加上各个板块的有各自运行的特点,现有的考核制度显得不够系统和完善 虽然公司有比较规范的的绩效考管理文件,也考虑很多因素,但是在执行环节和考核的系统性方面还有很大的提升空间 绩效考核工资执行现状分析 目录 表现一:考核与战略联系不紧密,公司战略得不到有效的传递和控制,外部的压力无法实现从外向内的传递 首先,本部各职能部门管理层的考核指标不是由主管领导的指标分解得来的,中层干部与一般员工之间的考核指标也是割裂的 其次,各分子公司管理层考核指标不是由主管领导的指标分解得来的,中层干部与一般员工之间的考核指标也是割裂的 表现二: 绩效计划的制定往往来自上级领导的口头指派,缺乏相关的岗位职责和经营计划作为绩效计划指定的依据 表现三:考核内容不全面,缺乏具体、明确、可操作的考核指标,且加大了主观评分的色彩 调查结果显示,大部分人对自己工作职责和考核标准不是很清楚 调查结果显示,无论是总部的各职能部门还是各分子公司,在考核指标设计方面还有很大提升空间 合理的考核指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期利益 表现三:缺乏绩效过程的信息收集,而且部门经理及员工考核周期过长,激励作用有限 各个板块应根据业务模式的特点和人员岗位特点,采用不同的考核周期,以起到激励员工的作用 表现四:考核方法不合理,不能真实反映工作绩效 表现四:浮动部分的工资,尤其是奖金的核算方法可能在企业的快速发展中失控 奖金核算应用 奖励金额 = 奖励基数×综合核定值×安全事故率×质量合格率×稳定性 奖励基数 = 奖励基数1 + 奖励基数2 奖励基数1 = 上交利润在下达计划数内部分的实现额×10% 奖励基数2 = 上交利润在下达计划超额部分的实现额×30% 综合核定值 = 新签合同额完成率×5% + 营业收入完成率×10%+ 税前利 润完成率×50% + 资金归集完成率×5%+预算完成率×5% +应收账款回 收率×25% 同时对各个板块的管理经营特点和成熟度不同,所以各个板快采用绩效工资核算方法也应该有所差异 分公司、项目经理部 奖励金额 = 奖励基数×综合核定值×安全事故率×质量合格率×稳定性 奖励基数 = 奖励基数1 + 奖励基数2 奖励基数1 = 上交利润在下达计划数内部分的实现额×10% 奖励基数2 = 上交利润在下达计划超额部分的实现额×30% 综合核定值 = 新签合同额完成率×5% + 营业收入完成率×10%+ 税前利润完成率×55% + 资金归集完成率×2.5%+预算完成率×2.5% +应收账款回收率×25% 表现五:考核主体设定不合理 表现六:绩效反馈和沟通,可以改进员工的绩效水平,但是由于缺乏绩效反馈和沟通,通过绩效沟通促进员工绩效实现基本没有发挥作用 表现七:公司更缺乏考核申诉机制,很难保证考核的公正和公平性,也难以消除员工的不公平感 表现八:考核的结果的应用是考核非常重要的一环,但中冶建设在考核结果应用上还有很多需要完善的地方 目录 绩效考核体系设计思路 谢 谢!

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